《树立信心，为建设好“浙江工业大学工程设计集团有限公司”而努力奋斗》——董事长兼总裁单玉川在集团公司成立大会上的讲话节选
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一、我们为什么要成立浙江工业大学工程设计集团有限公司？
1.我们先来分享一篇题为《明天设计院就要裁员了，我怎么能入睡》的微信文章：
明天设计院就要裁员了，我怎么能入睡
（一个设计院院长的自白）
“我是一个无能的院长，十一年前，一帮兄弟们舍弃原来事业单位编制的甲级建筑设计院，和我一起出来创业，一年后我才得知，很多人辞职甚至连家里人都没告诉。
十一年中，我们从一个十几个人的小设计所，发展成一百多人的规划建筑设计院，其中的酸甜苦辣都尝遍了…为了开展业务，我们走遍了省内的所有地市和省外的许多地方；为了提高方案水平，我们在上海、深圳建立过自己的方案团队，我们的方案多次获得国内大奖；为了降低土建成本，我们多次聘请国内顶级结构专家讲课请教。但是明天，我们由于拖欠的设计费和极度不景气的设计市场，竟然要不得不裁掉一些人员来维持起码的生存…要知道在前些年设计人员跳槽普遍的大环境下，我们院的人才外流极低，大家就像一个大家庭一样…
我想阐述一下我院的情况，只是想让大家了解一下当前我们这里的设计市场真实的现状，请教我们问题究竟出在哪里？也给同道做一参考。
一、我们是位于河南省新乡市的某建筑设计院，我们现有人员近一百人，我们的施工图设计水平一流，我们在设计中控制含钢量非常出色，由于当地房屋售价低，开发公司常宣称：谁能控制好造价谁就能在设计竞争中占得先机。我们院能在八度抗震设防的前提下，控制
二、后期服务是一个设计院很重要的一个环节，为了更好的服务甲方，我们要求设计人员24小时服务制，任何时候打电话找不到或者8小时内解决不了问题，都会直接扣除相应奖金，我们每个人，包括院长、副院长的奖金发放都和甲方的服务表格打分直接挂钩的，因此，我觉得我们的后期服务管理没有问题。
三、设计费用。我们当地的设计费用本来就低，由于设计市场极度恶意竞争，我们院多年的施工图设计费用维持在每平米11元左右的水平（
今天我们财务最后一次的通知我，我们账面的现金只够开一个月的工资了…十一年来，我们设计院从来没有一次拖欠过大家的工资哪怕一天！那么，问题究竟在哪里？谁能告诉我？谁能帮我出出主意让我不用明天裁掉我们可爱敬业的员工？让我们用我们辛勤的劳动养活自己？我已经好长时间都是夜里1点睡觉3点多就莫名其妙的醒来…如果有朋友有好的主意能帮到我，我在此叩谢了！
我们院的联系方式1393739××××。我在此也诚挚邀请合作伙伴和我们洽谈合作事宜，我们的团队一定是最棒的合作伙伴！
院长：井×× ”
读完整篇文章，心情复杂。我认为问题的症结在于如下两点：
⑴把设计院仍局限于看成只是做业务，而没有把它当做企业来经营；
⑵缺少战略发展的前瞻性，缺少核心竞争力，产品同质单一。
2.我们要了解什么是做企业？
⑴要有战略思维、战略规划、战略实施。
通俗地讲：吃在嘴里，看着锅里，想着篮里。
企业发展需要看势，我们要关心国家宏观大势，但更要关注中观层面的行业趋势，再思考微观层面的企业怎么依势而行，才能认识自身的优势并把劣势在这个过程当中如何进行转化。
①首先要了解国民经济宏观大势
劣势：宏观经济面临调整期。由于工业品产能过剩、工业园区过剩、新城过剩以及带来的房地产过剩，所以国民经济需要调整与转型，因而宏观经济正在放缓增速，工程勘察设计行业凭借以往靠投资拉动的规模型发展方式已经不可持续。与工程设计业高度相关的房地产走势将是“波动向下，结构分化，总体平衡，长期调整，再上台阶”，整个经济面临至少约5年左右的调整、波动期，这就是我们现在常说的“新常态”；
优势：国家产业新政策将促进建筑设计市场繁荣。新型城镇化建设、保障性住宅建设、养老产业的兴起、生态绿色建筑、政府向社会力量购买公共服务PPP（民间在金融、铁路、能源、电信等行业，在健康、养生、电子商务等行业，在市政基础设施、保障性住房、危旧房棚户区改造等领域投资，政府落实财政、金融、税收等方面的配套政策并购买公共服务）等给建筑设计企业发展带来重大机遇。
②勘察设计行业的发展趋势
国家层面进一步提升了勘察设计行业的地位。
《国务院关于推进文化创意产业和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》文件中，将“设计”纳入了“文化创意服务”的范畴，并指出“充分调动社会各方面积极性，促进技术创新、业态创新、内容创新、模式创新和管理创新，推进文化创意和设计服务产业化、专业化、集约化、品牌化发展，促进与相关产业深度融合，催生新技术、新工艺、新产品，满足新需求”，对行业深化改革和管理创新进一步明确了方向与要求，对于行业的改革发展具有重要而深远的意义。
建筑行业将实施多项重大变革规范市场促进发展。
住建部下发了《住房城乡建设部关于推进建筑业发展与改革的若干意见》文件，文中主诣就是“简政放权，开放市场，坚持放管并重，消除市场壁垒，构建统一开放、竞争有序、诚信守法、监管有力的全国建筑市场体系；创新和改进政府对建筑市场、质量安全的监督管理机制，转变建筑业发展方式，推动建筑产业现代化，促进建筑业健康协调可持续发展”。
建筑设计企业的发展方向就是：转型、资本、跨界。
转型：随着勘察设计行业的快速发展和行业体制改革的逐步深化，国内大中型勘察设计企业的主营业务都在由传统的单一的勘察设计业务向覆盖工程建设产业链全过程的设计、咨询、项目管理、总承包等多元模式升级；行业市场格局正在从条块分割向一体化转变；企业核心能力从过去以技术为主逐步向技术、管理、资本运作等综合能力转变。在此背景下，全国许多勘察设计企业纷纷走上了兼并、收购、重组、上市等之路。所以，转型的本质就是通过破产、重组让社会资源重新分配，从而衍生出一些新型的、资源利用效率高的企业；
资本：近年来越来越多的勘察设计企业关注资本运作，并尝试各种资本运作方式，已有设计企业在进入上市的进程中，多家企业在筹划及推进上市公司登录新三版。一旦进入新三版将为工程设计企业提供良好的融资环境，引进外部投资，推动企业的经济转型，企业将更开放、更具有市场化能力；其次，迫使企业在专业机构的指导下先进行股权改革，明晰公司的股权结构及高层职责，有助于公司治理优化；另外，设计企业可以在业务开展中与资本紧密结合，承接BOT、PPP模式的工程总承包建设项目，使市场竞争力进一步提高。所以，设计企业将要迎来的资本运作时代，本质上就是勘察设计企业分化、重组、整合的时代。
跨界：随着互联网信息技术的发展，平台战略在各行业内兴起。所谓平台是
指将两个或者多个有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起的平台，他们作为连接这些客户的群体的中介来创造价值。未来商业模式的竞争，将会主要是平台的竞争。随着市场化进程的加快，同行的竞争乃至跨行业的竞争无时无刻不在上演，可能未来行业的竞争是商业模式的竞争，尤其是互联网技术发展下，将给行业的竞争带来质的变化。所以，互联网思维可能会对商业模式带来颠覆性改变。例：Uber设计平台。
总之，“市场在资源配置中起决定性作用”，为适应市场竞争，工程勘察设计
全行业不论是国有设计企业还是民营设计企业都在着手进行公司治理的优化、企业运行机制的市场化和公司管理者的职业化，全面定位自身发展的模式，重组和分化是整个行业的发展主题，适者生存、逆者淘汰。
③我们公司战略规划与实施
2010年，我们在制定的《浙江工业大学建筑规划设计研究院（2010年-2015年）发展规划》中，就已明确了企业的定位：“具有高校设计院特色，并逐渐与国际工程咨询公司模式接轨，遵循市场竞争与发展的规律，符合全体员工利益与愿景的企业。未来几年中，本院将努力实现从单一技术型服务机构向智力服务型机构转变、从生产任务型向社会服务型转变、设计业务由点到面到全方位的转变，建立适应市场需求的、为工程建设全过程提供技术设计、技术管理和技术咨询的服务体系。”
2014年，根据形势的发展，我们又进一步确立了公司战略定位：“以工程设
计为核心，相关专业及关联产业相融合，多元资产结构相结合的共建、共享和共赢的协同发展战略”。
为实现以上发展战略我们进一步贯彻“精深主业、两头延伸”的发展方针，探索工程设计业务多样化与服务精深化内涵，构建以设计为龙头，工程咨询业和多经产业为辅，三业并举一体化发展的新格局。为此成立了两个控股公司。
正因为我们制定了前瞻性的战略规划并逐渐地实施战略规划，当住建部在浙江进行以设计为龙头的工程总承包试点时，我们抓住了机遇。
另外，在国家经济进入了新常态，工程勘察设计行业将长期面临投资缩减、需求趋缓、资源匮乏、环境严峻的形势，2014年全国整个设计容量缩减了20-30%，全国设计企业15-20%被淘汰出局。由于我们设计产业链上的全方位的布局，产品的多元化，我们公司却受影响甚微，而且以14%在增速；今年形势也很乐观。
⑵企业竞争的模式要不断提升
要树立变革思维，产业思维，平台思维，要进行理念革新，建立大设计理念，企业要重新思考价值如何来衡量，并把握价值创造点，提供有价值的服务。
①成本领先战略：管理出效益（有序、高效、发展）
◆新常态下的设计收费标准的取消、招投标市场的乱象，必定短期内造成设计企业收费的降低，所以要节源开流，控制好企业成本；
◆公司花巨资投资计算机管理系统、协同设计系统，是节省管理成本的一种方式；
◆协同设计平台无底图出图打印模式是我们创造了节省企业成本的范例。
②差异化战略：人无我有，人有我强
◆浙江现代设计院的医疗建筑、绿城设计院的房产建筑都具有特色；
◆我们浙工大设计院的教育、医疗、游乐场、温泉酒店、物流、司法等建筑也在行业内独具影响，浙江省100个梦想小镇的参与规划和设计并形成特色。
③业务聚焦战略：重点地域业务的集中，行业纵深的产业拓展
◆教育领域设计市场的拓展、地市县市场深耕细作的培植与扩展；
◆上海三益设计集团：从商业建筑设计到商业投资咨询再到商业投资资本运作；
◆中建国际设计公司成立专业设计事业部，把专业设计做精做专做强。
④核心技术发展战略：是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特竞争能力
◆与建工学院共建“浙江省工程结构与防灾减灾技术研究重点实验室”，在这个科研平台上的研究成果、技术专利可以共享；
◆由浙江工业大学工程设计集团有限公司牵头，温岭中城永德信能源科技有限公司与浙江工业大学建筑工程学院参与，签署被动式建筑战略合作协议，共同组建2个科研平台：“浙江工业大学长三角被动式建筑设计研究中心”与“浙江工业大学中国智慧城市被动式建筑联合实验室”；
◆编制：“CC-1双面彩钢板复合风管”的国家标准图集（绿色建筑），（CC-1双面彩钢板复合风管是目前传统玻纤风管的更新换代产品，又是镀锌铁皮风管的新一代进化产品，其优点是气密性好，强度高，耐酸、耐碱性、防锈蚀等方面性能强，消音效果好，保温效果好，不需要二次保温）；
◆抗浮锚杆、FRP纤维增强管研发运用、钢管束混凝土剪力墙体系使用；
◆BIM技术的应用（工程项目全生命周期的信息智能化设计）；
◆智慧城市与绿色建筑的设计与技术。
⑤依托信息技术创新经营模式：
李克强总理说：经济转型升级创新发展的新趋势：“互联网+”。互联网的发展带来了“革命性的创造”和“颠覆性的创新”，我们要关注物联网、云计算、大数据，勘察设计行业新的增长点将来自于信息产业与传统业务的整合发展，信息化服务业将是未来发展的新趋势，我们要时刻准备着。
3.成立工程设计集团是适应以设计为龙头工程总承包的必然产物
作坊式的生产方式就像汪洋大海中的一片小舟是很难航行和抗不住风险的，我们就是要主动去适应国家宏观政策和经济的新形势新常态，自觉遵循市场发展规律和抓住市场需求新动向，及时调整企业资源配置和建立完善现代企业制度，实现我司的发展战略：产业链上技术研发的融合，经营渠道上的共建共享，产品价值上的共赢。即：成为面向工程全生命周期的综合服务商。而实现的有效途径就是做好以设计为龙头的项目总承包工程，这个载体就是：浙江工业大学工程设计集团有限公司。
二、我们如何建设好浙江工业大学工程设计集团有限公司？
1.集团公司的组织架构与管理层级
决策层：集团公司董事会；
一级：集团公司总裁经营班子；
二级：行政事业部、企业管理部、资产财务部、人力资源部、信息技术部、工程设计总院（包含院办和总师办）、工程建设管理公司；
三级：建筑设计研究院、城市规划设计研究院、市政工程设计研究院、风景
园林设计研究院、建筑装饰设计研究院、岩土工程设计研究院、环境工程设计研究院、直属设计所、各地分院；
EPC技术质量处、EPC项目经理管理处、EPC设备采购管理处、建设经济咨
询所、子公司的董事长和总经理、控股公司的董事长；
四级：各设计研究院下属的设计所、EPC的项目经理部（施工）；
2. 一个企业乃至一个国家的经济形势，既是实体博弈的结果，也是舆论激荡的产物。
要摒弃小农经济思维模式，要应用“以虚带实，以实促虚”的经营手段，要建立现代企业管理模式谋求公司的发展上档次、上品牌、上规模；
眼界决定宽度，观念决定高度，脚步决定速度，思想决定未来。
3.集团公司是由母体——浙江工业大学建筑规划设计研究院有限公司脱胎而出的，是由母体拿出结余资本对“创新产品”的战略投资，所以，我们要树立必须盈利的使命感和反哺母体使其更好更强发展的责任感。
设计工程总承包的带来优势如下：
◆总承包是与国际接轨，是发展的必然趋势，先占领高地就能拓展设计市场，则会带来设计项目且收费高；
◆设计人员即可获得设计的收入，也可作为项目设计经理获取项目管理的薪酬；
◆沉淀的流动资金可以理财，增加财务收入。
4.成立集团公司后的现实考量与面临的任务
本次浙江工业大学工程设计集团有限公司的新部门设置和对部分原有部门职能上的一些调整是以适应“以设计为龙头的工程总承包”战略发展为目的而进行的，即：明确和细化各部门的功能与职责，培养和储备这方面的管理人才，理顺和加强设计与建设之间的管理。由于工程设计总承包业务刚刚起步，资金和人员还不能马上满足要求，因此在设置和制定各部门职责和人员时，秉持“定岗科学、职责明确、落实到人、分步完善、发挥作用”的原则进行。
我们都是搞设计出身，对EPC的理解与思考总是脱离不了原有的设计管理模式，但EPC将是跨越设计，并与采购、施工紧密相连的同步运行过程，我们要跳出设计以更高的视野来加强学习、学会管理、大胆实践。
⑴EPC的学习内容：
EPC的合同签订是一口价的闭合合同，其面临风险种类有：
总承包方面：宏观经济风险——政府的经济调控；
政治风险——重大政策调整、社会动乱；
信誉风险——业主经济状况如何、合同的履约能力如何；
设计方面：法律风险——建设红线、日照、容积率等；
技术风险——安全与经济的关系、新材料使用、设备选择等；
采购方面：产品风险——设备采购的性价比、质量等；
市场风险——设备、材料的涨价；
施工方面：安全风险——质量事故、人员死伤；
监管风险——施工工程的管理；
灾害风险——台风、泥石流、洪水；
财务方面：信用风险——借贷信用；
操作风险——借贷利息高低、财务成本；
汇率风险——外汇兑换利率；
流动资金是否充盈。
若控制风险不当，就会牵涉到工程的索赔。要培养索赔意识，国际上建设项目的索赔是常事，可以索赔到工程项目合同的10-20%,甚至合同价的一倍。
⑵EPC经营生产的组织形式与管理
工程总承包主要有如下方式：
①EPC模式：设计、采购、施工或称“交钥匙”工程总承包；
②DB模式：设计-施工总承包；
③BT模式：建设-转让总承包；
④EP模式：设计-采购总承包；
⑤PC模式：采购-施工总承包；
⑥PMC模式：项目管理总承包（代建）。
对新成立的集团公司而言，重点和常用的为EPC、DB、PC、PMC。另外，监理公司作为一个独立体也可承接单一的工程监理项目。
⑶EPC现阶段的试点情况
①上热下冷，中央政府作为建设系统产业升级的突破口，并与国际工程咨询公司接轨，但下面权贵利益集团不轻易放掉手中的利益，万般阻扰、零打碎敲；
②可以利用民营财团的投资项目现行进行项目总承包的突破，如新疆准东经济开发区商务宾馆的总承包项目；
③EPC发展趋势是一定的，我们的事业任重而道远，我们的信心坚定而饱满。
新集团公司的成立对我们每一个人来说，从思想认识上，管理方式上，实际操作上都面临着新课题、新问题、新内容，这就要求我们要有人去学习、去掌握、去实践，并要落实到人、责任到人。企业和个人的成功，一半来自于自身努力一半来自于机遇，但机遇总是为准备好的人而准备的。我相信，我们若抓住了这次EPC试点的机会，并有所收获，那我们在今后的市场竞争中一定能先人一步、快人一拍，高人一筹、争取主动，获取竞争优势。
三、我们每个人在浙江工业大学设计集团有限公司发展中应发挥怎样的作用？
1.要有大局观，企业与个人是生命的共同体，共生存共发展
集团公司在科学基础上所设立的管理部门、生产经营部门都是不可缺一的有机整体，分工不同，发挥各自不同作用。
我靠企业生存，企业靠我发展，就说明了企业与个人生存与发展的辩证关系。
个人的力量是微小的，汇集众人的力量才是巨大的，这个平台就是企业，大河有水小河满，小河有水流大海，这说明了个人成长与企业成长的正比关系。单打独斗的经营是不可能做大、不可能做强、不可能抗住风险。
所以，我们每个人都应该对集团公司多多关心，不做不旁观者，积极学习新东西，以主人翁姿态投入集团公司的建设中。
2.人才是企业发展的决定性因素
企业最需要的人才：一是有服务意识、合作精神、具有精深的专业知识和业务专长的技术人才；二是懂得技术业务、有专业整合能力的经营人才；三是有前瞻性、有执行力、敢于负责、善于平衡、化解各类矛盾的管理人才；
人才成功和失败最大的区别就在于是否有激情：成功=激情+愿景+具体日程表；
激情成就理想，真情伴随成功；
有理想就有思路，有思路就有出路，不知道明天做什么的人是最不幸的人；
做事有序、高效就体现在每周是否有计划、每天是否有日程表，每天浑浑噩噩的人是成不了大事的。
我们企业文化就是要营造成一个氛围：能者上，庸者下，劣者汰。若是一个十分的精英，我们将应给与他十二分的待遇。
这样我们才能做到事业留人、感情留人、待遇留人，我们的事业才会欣欣向荣。
3.干部是企业发展的核心力量
集团公司干部的任用的原则：以发展论英雄，以实绩用干部。
集团公司的发展需要堪当重任的领军人物应该是：
① 不能用那些善于推诿塞责、文过饰非的“鸵鸟型“干部；
② 不能用好大喜功、自吹自擂的“孔雀型”干部；
③ 不能用“只要不出事，宁可不干事”和“只要不犯大错误，就风雨不动安如山”的“病猫型”干部；
④ 应该需要做事有激情有韧性有作为有担当的“老黄牛型”干部；
⑤ 更应该需要品行过硬、能够驾驭全局、敢想敢干、敢抓敢管、勇往直前、富有团队精神，实绩突出的“狮子型”干部。
总之，我们要树立信心，把“以设计为龙头，以科技为支撑，以工程总承包为载体”的浙江工业大学工程设计集团有限公司建设好，为促进建筑产业现代化发展的新路径而努力。
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